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인사 평가의 계절이 돌아왔습니다. 평가는 인재 관리에 반드시 필요한 요소입니다. 하지만 많은 기업 관리자들은 평가를 귀찮은 일상 업무로 취급합니다. 평가는 기업의 전략과 일치해야 합니다. 또 원하는 인재상을 확산시키는 강력한 도구로 자리 잡아야 합니다. 올해 인사 평가를 앞두고 인사 담당자와 평가 주체인 관리자들이 반드시 생각해봐야 할 실천적 지침을 종합했습니다. 평가 오류의 원인 및 대안과 관련한 전문가의 지혜도 전해드립니다. 이번 스페셜리포트가 평가 제도 점검의 계기가 되기를 바랍니다.
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2000년대 초 많은 국내 기업들은 컨설팅업체나 회계법인의 도움을 받아 사설 바카라;전략적 개인 성과 관리 체계’를 만들었다. 이때 명목상으로는 조직 성과 목표와 개인의 성과 목표를 연계시킨다는 점을 강조했지만 실제 이를 구현한 기업은 별로 없었다. 대부분의 기업이 개인 평가보다 조직 전체의 성과 평가에 우선 순위를 뒀기 때문이다. 조직 성과 지표를 개발하고 그 체계를 구축하는 일은 어렵지만 개인 성과 평가 체계를 마련하는 건 어렵지 않다는 다소 안이한 인식이 많이 작용했다.
조직 성과 관리 체계는 사설 바카라;집’, 개인 성과 관리 체계는 사설 바카라;사람’과 비슷하다. 아무리 멋진 집을 지어도 사설 바카라;사람’이 살지 않는다면 무슨 소용이 있겠는가. 겉으로는 아무리 멋진 집이라도 그 안에서 거주할 사람이 편하고 행복한 집이 아니라면 화려한 외관은 무용지물에 불과하다. 조직 성과 평가와 달리, 개인의 업적 및 역량의 평가는 구성원 모두의 인식, 이해, 수용 행동 변화가 수반되어야 한다. 때문에 조직 성과 평가보다 시행 및 정착 기간도 더 길다.
“회사가 개인 성과 평가를 하는 목적이요? 구조조정이나 성과급 차별화에 사용하기 위해서 아닙니까” 필자는 각 기업의 노조 간부나 직원 대표에게 자주 이런 말을 듣는다. 세상의 모든 조직은 목표가 있고, 이 목표를 달성하려면 어떤 식으로든 성과를 평가해야 한다. 직원이나 노조도 이 사실은 공감하지만 조직 내 구성원들의 경쟁을 조장하는 일에 대한 감성적, 문화적 반감은 여전히 높다. 더구나 기업이 개인 성과 평가를 차등 성과급 및 차등 연봉 인상률의 도구로 도입할 때는 반감과 저항이 더욱 거세다. 공정하고 객관적인 개인 평가가 쉽지 않다거나, 자사 조직의 특성과 맞지 않는다며 반발하는 사람들이 한둘이 아니다.
필자는 노조 간부나 직원 대표를 탓하고 싶지 않다. 진정한 문제는 회사가 개인 성과 평가를 도입하려는 근본 목적을 직원들에게 잘 설명하지 못하고 있다는 점, 최고 경영진이 개인 성과 평가 제도에 대해 잘못된 기대를 하고 있다는 점이다. 많은 사람들이 개인 성과 평가의 목적을 사설 바카라;올해 직원 중 누가 얼마나 잘했냐’를 파악해 개개인의 공과에 대한 신상필벌을 하려는 데 있다고 생각한다. 하지만 이는 매우 잘못된 생각이다.
개인 성과 평가의 진정한 주체는 평가자가 아니라 피평가자다. 개인 성과 평가는 조직 구성원들이 경영진이 설정한 조직의 장단기 목표를 달성하는 과정에서, 자신이 해야 할 목표는 무엇이며, 자신이 어떤 역량을 지속적으로 보완하고 개발해야 본인과 조직의 성과를 동시에 달성할 수 있는지를 알려주는 도구다. 개인 성과 평가 제도를 도입하는 과정에서 심한 저항에 직면한 조직이나, 기껏 시스템을 마련해놓고도 성과를 내지 못하는 조직은 바로 이 부분에서 심각한 실수를 저질렀다. 즉, 경영자가 단순히 차등적 보상을 위해 이 제도를 도입했거나, 조직원에게 개인 성과 평가의 주체이자 수혜자가 피평가자라는 확신을 주지 못했기 때문이다.
개인 성과 평가 제도, 왜 필요한가
머서가 2008년 세계 주요 다국적 기업을 대상으로 실시한 성과 관리 제도 운영 실태 조사를 보자. 미국 기업 경영진의 71%는 개인 성과 평가 제도의 목적을 사설 바카라;직원 개개인에 대한 업적과 역량 피드백 및 개발 방향 제시(48%)’ 사설 바카라;직원이 조직의 성과를 창출하는 데 공헌할 수 있도록 방향 제시(23%)’라고 답했다. 반면 아시아 기업 경영진은 무려 67%가 사설 바카라;성과급 배분이나 연봉 인상률에 반영하기 위해’라고 답했다. 비록 한국 기업이 참여한 조사는 아니었지만, 한국 기업의 성향도 본 조사에서 나타난 아시아 경영진의 인식과 크게 다르지 않을 것이다. 성공적인 개인 성과 평가 제도의 도입과 정착을 위해 경영진의 인식 전환이 시급함을 잘 보여준다.
과연 어떠한 노력이 필요할까? 첫째, 개인 성과 평가 제도의 주체와 수혜자가 경영진이 아니라 조직원 개개인이라는 점을 경영진 스스로가 적극 홍보해야 한다. 경영진의 의사소통 노력이 없다면 조직원들은 성과 평가 제도의 신상필벌 중 사설 바카라;벌’에만 주목할 뿐이다. 조직의 목표와 개개인의 목표가 어떻게 연결되며, 이 연계가 왜 중요한지, 평가 결과를 통해 개개인은 어떻게 부족한 역량을 발견하고 보완할지, 회사는 이를 어떤 방식의 교육 투자나 경력 개발 지원 제도로 지원할지를 중점 홍보해야 한다. 제도 도입 전 최소한 2, 3개월 이상의 캠페인 시행 기간이 필요하다.
