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조직 구성원들을 만족스럽게 하는 보상은 결국 일 자체에서 느끼는 만족과 업무를 완수했을 때 느끼는 뿌듯함이다. 자기효능감(self-efficacy)이라고 불리는 심리적 만족감이 높은 조직은 새로운 도전 앞에 움츠러들지 않고 계속해서 도전하며 구성원과 조직 모두 성장해가는 긍정적 선순환을 만들어낸다. 이를 가능하게 하는 문화가 자리 잡으려면 3가지 조건이 필요하다. 첫째, 상호 신뢰할 수 있는 동료들, 둘째, 구성원 각자의 명확한 역할 및 계획, 셋째, 구성원 모두가 공유하는, 일관된 일하는 방식(Work way)이 그것이다.

어린 시절 『톰 소여의 모험』이라는 동화를 읽어본 적이 있는가. 미시시피 강변 마을에 사는 소년 톰 소여는 말썽꾸러기 요주의 인물로 함께 사는 이모에겐 늘 감시의 대상이다. 어느 날 수업을 빼먹고 수영을 하러 간 데 대한 벌로 이모는 톰에게 울타리에 페인트칠을 하게 하는데 톰은 이를 친구들을 이용해 해결한다. 친구들에게 페인트칠을 ‘재미있는 놀이’라고 소개하면서 한번 경험해보라고 권하며 그 대가로 먹을 것까지 받아낸 것. 이 일화에 일에 대한 보상 개념이 숨어 있다.

외적 동기로 하는 생업 vs. 내적 동기로 하는 천직

흔히 ‘보상’이라고 하면 금전적 요소를 떠올린다. 공부를 하지 않는 자녀에게 부모는 시험에서 좋은 성적을 거두면 원하는 것을 사주겠다고 말한다. 마찬가지로 구성원의 성과를 높이기 위해 경영자는 월급을 올려주고 성과급 및 다양한 복리후생을 약속한다. 이런 당근 정책은 직접적인 효과를 가져오는 것이 일반적이다. 하지만 함정이 있다. 한번 성공을 거둔 보상이 줄어들면 동기 유발 효과가 급격히 떨어진다는 것이다. 다시 말해 더 나은 결과를 얻기 위해서는 보상의 강도가 계속 세져야 한다. 1942년 미국 심리학자 크레스피(Crespi)가 실험을 통해 밝혀낸 이른바 ‘크레스피 효과(Crespi Effect)’다. 여기서 현실적 모순이 발생한다. 금전적 보상을 계속 늘려갈 수는 없는 만큼 한때 성과를 높이는 장치로 활약한 보상이 언젠가는 동기를 떨어뜨리는 역할을 할 수밖에 없는 것. 이에 대한 대안은 무엇일까?

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