최근 애자일한 조직을 완성하기 위한 방법으로 조직 내 병목현상을 해소하고 중앙집중화와 분권화 사이의 균형을 높이는 ‘나선형 조직 구조’ 모델이 주목받고 있다. 전통적인 관리 위계를 두 개의 개별적이고 수평적인 책임 라인으로 분리하는 것이 골자다. 한 명의 리더는 직원 및 역량 개발 업무를 보조하고, 업무 수행 방식에 대한 표준을 정하며, 기능적으로 일을 잘할 수 있는 능력을 촉진한다. 또 다른 리더는 비즈니스의 우선순위 관점에서 직원 및 그 역량에 초점을 맞춰 가치를 창출하고 고객 경험을 향상시킬 수 있도록 돕는다. 이를 통해 복잡한 의사결정 구조를 간소화할 수 있음은 물론 직원들이 업무에 몰입할 수 있게 하는, 자율적인 업무 환경을 만들어낼 수 있다.
편집자주 이 글은 맥킨지 쿼털리 2019년 10월 호에 실린 ‘The Helix Organization’을 번역한 것입니다.
한 유명 글로벌 그룹의 최고경영자(CEO)는 최근 전사 차원으로 진행하던 대규모 조직 개편이 마무리 단계에서 삐걱거리자 크게 낙담해 일을 접고 휴가를 냈다. 그는 자신을 비롯한 최고경영진 모두 최선을 다했지만 전사적인 협력을 도모하려는 시도, 그리고 권한 이임의 폭을 넓히려는 시도가 암초에 부딪쳤다고 전했다. 그는 자원을 그룹 전체에 좀 더 역동적으로 재분배하겠다고 단호하게 다짐했지만 인력과 예산은 부서 간 칸막이(사일로, silo) 안에서 꿈쩍도 하지 않았다. 재무, 인사, IT 같은 그룹의 중앙 기능들과 분권화된 사업부 사이의 알력 다툼은 심해졌다. CEO는 노트북으로 개편된 조직도를 보면서 머리를 긁적일 수밖에 없었다. 화면 전체에 떠다니는 점선과 실선의 복잡한 보고 라인들을 힘겹게 파악하고 있었다.
사실 문제의 CEO는 필자들이 인터뷰를 하면서 접한 여러 사례의 주인공들을 합친 가상의 인물이다. 즉, 그가 느끼는 좌절감이 다른 많은 기업 임원으로부터 우리가 일상적으로 듣는 우려와 유사하다는 의미다. 비즈니스 환경은 점점 더 복잡해지고 상호연결성이 높아지는데 우리는 더이상 효과도 없는 복잡한 매트릭스 구조를 만들어내고 있는 것은 아닐까. 또한 그런 좌절감을 조직마다 되풀이하고 있는 게 아닐까? 기업들은 지난 수십 년간 활용해 온 동일한 경영 툴, 즉 실선과 점선의 보고 라인으로 명시된 계층적 조직도에 지나치게 의지하고 있다.
조직의 뿌리 깊은 문제를 해결하는 지름길은 없다. 그러나 필자들은 단순하면서, 흥미롭고, 효과도 높은 구조화 모델이 있다는 데 점점 확신을 갖게 됐다. 산업과 지역을 막론해 불확실한 역할과 고된 의사결정 프로세스로 힘겨워하는 리더, 또한 새로운 시장 기회를 재빨리 활용하지 못해 자책하는 리더들을 도울 수 있을 것이다. 복잡한 매트릭스 구조를 대체하고 효과적으로 구조화할 수 있는 모델은 분명 존재한다.
