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무엇을, 왜 연구했나?

아무리 획기적인 아이디어나 발명품들이라 할지라도 내부의 판단과 절차를 거쳐 상용화되기까지의 과정은 녹록지 않다. 이 벽을 넘지 못한 채 흔적도 없이 사라진 수많은 원천기술이나 혁신 제품도 무수히 많다. 경영학계는 몇 가지 이유를 들어 그 원인을 설명하고 있다. 주류 제품이 잠식될 수 있다는 우려, 불확실한 수요 예측, 추가 투자의 부담, 부정적인 안팎의 평가, 역량 부족 등이 그것이다. 학계는 주로 현실 안주, 변화에 대한 거부감, 경직된 전략적 사고, 판단 착오, 기업가정신 부재 등 기존 경영진의 타성적 사고와 실천 의지 부재에서 그 원인을 설명해 왔다. 최근 미 펜실베이니아대 연구진은 이런 기존의 시각과는 다른 측면에서 원인을 조명했다. 기존 경영진의 한계도 원인일 수 있으나 기업 내 ‘혁신가’나 ‘발명가’ 또한 책임이 없다고는 할 수 없다는 것이다. 혁신 제품이나 아이디어를 상용화하는 것 역시 혁신가나 발명가의 몫이기도 하다는 의미다.

혁신 제품의 상용화 여부는 결국 상용화할 만한 제품인지 판단하는 평가 기준과 이에 따른 추가 자원의 투입 여부에 달려 있다. 연구진은 거대 기업의 혁신가나 발명가들이 혁신과 발명 못지않게 상용화 평가 기준 선정과 이에 따른 추가 자원의 투입 과정에도 적극적인 역할을 해야 한다고 주장했다. 이를 위해서는 구체적으로 혁신 제품에 우호적일 부서나 사업부를 파악해 적극 설명하고 혁신 제품이 상용화에 적합하다는 평가 기준을 주도적으로 제시해 나가야 한다는 것이다. 연구진은 이를 입증하기 위해 세기의 발명품으로 꼽히는 70년대 제록스사(社)의 오피스워크스테이션, 레이저 프린터, PC를 주목했다. 앞의 두 혁신 제품은 상용화에 크게 성공했으나 PC는 실패해 그 과실은 경쟁 업체나 후발주자로 넘어갔다. 연구진은 이 세 가지 혁신 제품이 서로 다른 운명을 맞게 된 원인으로 상용화 평가 기준 선정과 자원 배분의 과정에 혁신가들의 어떤 역할을 했는지 주목했다.

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