필자는 패션 브랜드를 수입 유통하는 회사를 경영하고 있다. 현재는 규모가 축소됐지만 한때는 빠른 속도로 매출 규모가 성장하면서 500억 원의 매출을 기록했던 때가 있었다. 당시에는 빠른 매출 성장 덕분에 조직이 급격히 커졌다. 직원 수가 많아지면서 자연스럽게 회사는 기능형 조직 중심으로 업무를 하게 됐다. 그런데 조직이 커질수록 경영 이론서에서나 보던 ‘사일로 현상(Silo effect)’이 실제 회사에 나타나기 시작했다. 작은 회사일 때는 자연스럽던 원활한 커뮤니케이션과 협업의 문화가 어느 순간 사라진 것이다. 이 문제를 해결하기 위해 필자는 많은 고민을 했고 다양한 시도도 해봤다. 그중에서도 하이라이트는 ‘홀라크라시(Holacracy)’ 도입이었다. 홀라크라시는 수평적이고 자기 경영적 의사결정 방식을 체계적으로 운영할 수 있는 방법을 제시하고 있었고 실제 자포스(Zappos)라는 미국의 온라인 신발 판매회사가 이 기법을 도입해 성공적으로 운영 중이었다. 평소 자포스의 기업 문화가 우리가 추구하고자 하는 기업 문화와 비슷하다고 생각했던 필자는 홀라크라시를 과감히 도입했다. 그러나 홀라크라시를 도입하면서 수많은 저항과 어려움을 경험했다. 특히 직원들이 새로운 방식에 혼란스러워했다. 홀라크라시에서는 개인에게 역할 (dom슬롯사이트 볼트카지노메이저n)을 부여하고 그 역할에 상당한 수준의 결정 권한을 부여한다. 거버넌스 프로세스와 오퍼레이션 프로세스라는 두 가지 큰 축의 회의 방식을 통해 역할을 부여받은 개개인들이 의사결정을 내리고 자기 경영적으로 회사를 이끌어 나간다. 부여받은 역할을 자유롭게 쓰면서도 회의 프로세스를 통해 적극적으로 논쟁을 벌여 의사결정을 내리는 방식은 구성원 대부분에게 상당히 생소했다. 결과적으로는 3년 정도의 정착 시도 끝에 홀라크라시 도입에 실패했다고 공식적으로 선언할 수밖에 없었다. 공교롭게도 회사의 매출이 홀라크라시의 도입 시기와 겹쳐서 하락한 것도 제도 정착이 쉽지 않았던 원인이었다.