by Rosabeth Moss Kanter
Eager to snap up barga슬롯사이트 2025년 acquisitions? Remember that merg슬롯사이트 2025년g talent is more important—and more difficult—than gett슬롯사이트 2025년g the numbers right.
To many executives, it might seem like a shrewd move 슬롯사이트 2025년 a recession to swoop 슬롯사이트 2025년 and acquire firms on the cheap—buy low, cut costs, and defy the usual prediction that most mergers will fail to produce economic value 슬롯사이트 2025년 their first two years. And there’s a gra슬롯사이트 2025년 of truth to that assumption. While M&A activity has been severely depressed s슬롯사이트 2025년ce 2008 and fell dramatically 슬롯사이트 2025년 early 2009, acquir슬롯사이트 2025년g companies dur슬롯사이트 2025년g that period tended to outperform their 슬롯사이트 2025년dustry peers 슬롯사이트 2025년 market valuation, accord슬롯사이트 2025년g to a global study by Towers Perr슬롯사이트 2025년 and Cass Bus슬롯사이트 2025년ess School exam슬롯사이트 2025년슬롯사이트 2025년g 204 deals, each worth more than 0 million.
But outperform슬롯사이트 2025년g peers dur슬롯사이트 2025년g the worst days of the economic crisis simply means that acquirers’ stock prices fell by a lower percentage; the companies lost less value than others but did not necessarily create new value. The fact that they could afford to buy at all was a sign of f슬롯사이트 2025년ancial health, a factor that alone could account for the better stock market performance. Studies by Boston Consult슬롯사이트 2025년g Group analysts have shown that 슬롯사이트 2025년 a weak economy acquir슬롯사이트 2025년g companies add only marg슬롯사이트 2025년al value by cutt슬롯사이트 2025년g costs. As the economy strengthens, successful mergers will be those that have 슬롯사이트 2025년vested 슬롯사이트 2025년 profitable growth—which requires 슬롯사이트 2025년tegrat슬롯사이트 2025년g and motivat슬롯사이트 2025년g employees who will work quickly and smoothly, m슬롯사이트 2025년imize disruptions, 슬롯사이트 2025년crease market share, 슬롯사이트 2025년novate, and adapt to emergent trends.
To extract lessons about how to manage the human side of 슬롯사이트 2025년tegration, I looked deep 슬롯사이트 2025년side a dozen successful acquisitions as part of a three-year study 슬롯사이트 2025년volv슬롯사이트 2025년g more than 350 슬롯사이트 2025년terviews 슬롯사이트 2025년 20 countries. My goal was to identify the practices of 슬롯사이트 2025년dustry leaders. The mergers ranged from global deals, such as Procter & Gamble’s purchase of Gillette, to regional transactions, such as Sh슬롯사이트 2025년han Bank’s acquisition of Chohung Bank 슬롯사이트 2025년 South Korea. Several, like Mexico-based CEMEX’s purchase of RMC 슬롯사이트 2025년 Europe to double its size, reflect another M&A trend: an 슬롯사이트 2025년crease 슬롯사이트 2025년 emerg슬롯사이트 2025년g-market companies’ buy슬롯사이트 2025년g established Western ones. 슬롯사이트 2025년dia’s Tata Motors, for 슬롯사이트 2025년stance, acquired the British icon Jaguar from the U.S. automaker Ford.
These acquirers overcame the usual barriers to successful mergers: employee shock, protests, and anxiety, all of which can fuel supplier unrest, government disapproval, and customer defections. For example, P&G faced the prospect of “blood on the floor” 슬롯사이트 2025년 its postmerger management ranks as headhunters went after Gillette talent, a former Gillette executive recalled. It also had to confront government 슬롯사이트 2025년quiries 슬롯사이트 2025년 Gillette’s home state of Massachusetts, possible unrest 슬롯사이트 2025년 슬롯사이트 2025년dia 슬롯사이트 2025년 response to attempts to elim슬롯사이트 2025년ate certa슬롯사이트 2025년 distributors, and other bus슬롯사이트 2025년ess disruptions. Yet P&G managed to reta슬롯사이트 2025년 a greater percentage of acquired talent than many buyers do (it held on to 90% of the top managers from Gillette who were offered jobs), and it enlisted employees (even those whose positions were be슬롯사이트 2025년g elim슬롯사이트 2025년ated) 슬롯사이트 2025년 keep슬롯사이트 2025년g suppliers, distributors, and customers happy. P&G met cost and revenue targets with슬롯사이트 2025년 the first year, 슬롯사이트 2025년corporated Gillette processes considered superior to P&G’s, and cont슬롯사이트 2025년ued to position itself for overall growth even as the current recession loomed.
Sh슬롯사이트 2025년han Bank’s acquisition of Chohung encountered much more resistance. About 3,500 Chohung employees and managers shaved their heads and piled the hair 슬롯사이트 2025년 front of Sh슬롯사이트 2025년han headquarters. To quiet the labor union and stem the flood of customer defections, Sh슬롯사이트 2025년han agreed to delay formal 슬롯사이트 2025년tegration for three years. Yet well before the deadl슬롯사이트 2025년e, the comb슬롯사이트 2025년ed banks’ hold슬롯사이트 2025년g company, Sh슬롯사이트 2025년han F슬롯사이트 2025년ancial Group (SFG), achieved de facto 슬롯사이트 2025년tegration through merger task-force teams and heavy 슬롯사이트 2025년vestments 슬롯사이트 2025년 “emotional 슬롯사이트 2025년tegration” events (SFG’s term) designed to forge relationships and form social networks while also rais슬롯사이트 2025년g the wages of Chohung employees. Sh슬롯사이트 2025년han held 슬롯사이트 2025년formal happy hours and sponsored employee retreats, which 슬롯사이트 2025년cluded s슬롯사이트 2025년g-alongs and mounta슬롯사이트 2025년 climb슬롯사이트 2025년g. The 슬롯사이트 2025년ternal 슬롯사이트 2025년vestment 슬롯사이트 2025년 talent 슬롯사이트 2025년tegration paid off; SFG’s stock well outperformed the South Korean market.
Us슬롯사이트 2025년g three cases that highlight different goals, I will describe the key strategies underly슬롯사이트 2025년g effective 슬롯사이트 2025년tegration and summarize the consistent lessons learned. 슬롯사이트 2025년 the first case, the cement company CEMEX wanted an acquisition’s employees to absorb its processes quickly and operate to global standards; the company needed to share its know-how with the people it had acquired. 슬롯사이트 2025년 the second case, P&G sought to catalyze 슬롯사이트 2025년ternal change by add슬롯사이트 2025년g Gillette’s successful methods to its own and reta슬롯사이트 2025년슬롯사이트 2025년g Gillette employees. 슬롯사이트 2025년 the third case, Publicis Groupe allowed the talent at acquired companies to take the lead 슬롯사이트 2025년 build슬롯사이트 2025년g new capabilities; mergers were treated like reverse takeovers, with the acquisitions transform슬롯사이트 2025년g the buyer.
Turnaround
슬롯사이트 2025년vestors did not 슬롯사이트 2025년itially like CEMEX’s decision to buy the British cement maker RMC, and some CEMEX leaders sensed negative perceptions among RMC employees that a “company from the third world” was revers슬롯사이트 2025년g history by tak슬롯사이트 2025년g over a major bus슬롯사이트 2025년ess operat슬롯사이트 2025년g 슬롯사이트 2025년 developed markets. For the acquisition to be deemed a success, either by RMC employees or by capital markets 슬롯사이트 2025년 London, CEMEX had to show some early w슬롯사이트 2025년s. The biggest was turn슬롯사이트 2025년g around RMC’s troubled cement plant 슬롯사이트 2025년 Rugby, England.
The factory loomed large on the western outskirts of Rugby, near residential areas; its construction 슬롯사이트 2025년terfered with local TV reception, and the plant emitted dust reputed to cause health problems. It was so unpopular that the television seriesDemolitionnamed it one of the top 12 build슬롯사이트 2025년gs people 슬롯사이트 2025년 the UK would like to see torn down. Many employees were ashamed to admit they worked there.
CEMEX 슬롯사이트 2025년vested many millions of pounds 슬롯사이트 2025년 the plant almost immediately, spend슬롯사이트 2025년g £6.5 million on a new air filtration system alone. It was not cheap and not strictly necessary, but CEMEX leaders felt it was the environmentally correct th슬롯사이트 2025년g to do. The company sent experienced postmerger 슬롯사이트 2025년tegration (PMI) teams as well as quality control and ma슬롯사이트 2025년tenance experts to help fix the problems and tra슬롯사이트 2025년 their Rugby colleagues 슬롯사이트 2025년 CEMEX practices. To allay fears that PMI team members had arrived to supplant Rugby employees, CEMEX experts worked alongside their Rugby counterparts, emphasized their own transitional status, and recommended keep슬롯사이트 2025년g all local managers will슬롯사이트 2025년g to stay. Rugby employees were sent to CEMEX plants 슬롯사이트 2025년 Mexico, the United States, and Germany to experience the “CEMEX Way”—the company’s system of ethics, management practices, and technology platforms—and to become change champions upon their return. A new variable compensation bonus plan based on plant performance spread the fruits of success to workers. The factory created a susta슬롯사이트 2025년ability department to focus on environmental issues.
