카지노 입플 195호(2016년 2월 2호) 케이스 스터디‘대한민국을 뒤덮은‘꿀+버터’맛, 해태의‘허니통통’만들기 과연 잘한 걸까요?’에서는 새로운 시도를 했습니다. 우선 허니버터칩 출시 후 1년6개월간 어떤 일이 벌어졌는지, 허니버터칩 성공의 요인은 무엇이었는지, 그리고 해태제과가 몇 개의 선택의 기로에서 내린 결정이 과연 적절한 것이었는지를 살펴봤습니다. 그리고 글 말미에‘허니버터칩의 중대한 고비’에서 이뤄진 3가지 의사결정과 관련해카지노 입플독자 여러분께 다음과 같이 의견을 물었습니다.

[카지노 입플 Case Study:허니버터칩 출시 1년 반, 경영학적 교훈은?]대한민국을 뒤덮은 '꿀+버터' 맛. 해태의 '허니통통' 만들기 과연 잘한 걸까요? 기사 보러 가기

1.해태제과의‘허니버터칩 라인 증설 연기’는 올바른 판단이었을까요? 다른 대안은 없었을까요?

2. 2015년 4월에 내린‘증설 결정’은 맞는 선택이었을까요? 다른 더 좋은 대안은 없었을까요? 증설로 인한 리스크를 완화할 수 있는 대안은 무엇일까요?

3. ‘허니통통’이라는 미투 제품을 스스로 만들어 시장에 진출한 것은 정말 카니발라이제이션도 아니고, ‘허니 열풍’쇠퇴에도 영향을 끼치지 않은 잘된 결정이었을까요? 이보다 더 좋은 결과를 가져올 수 있는 다른 대안은 없었을까요?

위 질문에 대한 독자분들의 답변을 모아서 게재합니다. 허니버터칩을 만든 해태제과로부터도 답변이 왔기에 이 역시 함께 싣습니다.

1.이진원 독자(스탠리블랙엔덱커)

전략적인 관점에서 위 세 가지 질문은 매우 중요한 포인트다. 하지만 이러한 질문이 전략적 포인트가 되려면 그 지점에서‘선택의 자율성’이 충분히 뒷받침돼야 한다. 실제 본인이 직장 생활을 하면서 지금까지 경험한 업무와 상황에 비춰 생각해볼 때, 위 세 가지 지점에서 해태제과와 해태제과 임직원들에겐 선택의 여지가 거의 없었을 것이라고 짐작된다.

우선, 첫 번째와 두 번째 질문인 증설 연기와 증설 결정 간의 시차를 주목해보자. 두 가지 상반된 의사결정이 불과3∼4개월의 시차를 두고 벌어졌다. 증설의 필요성을 회사에서 느낀 시점과 이를 결정하는 데 사실상 3개월 정도의 시차만 존재했다는 것은 매우 빠른 의사결정이었다는 것으로 이해할 수 있다. 해태제과 정도 규모의 회사에서 이러한 투자는 사실상 회사의 명운을 걸고 하는 투자다. 상당한 리스크가 수반되는 투자결정에 이렇게 빨리 의사결정이 이뤄졌다는 건 의사결정 과정의‘신속성’측면의 문제이지 투자결정의‘가치 판단’여부와 관련된 문제는 아니라고 생각한다.

허니통통이라는 미투 제품 출시 역시 해태제과의 시장점유율을 고려하면 당연한 의사결정이었다고 본다. 다만 이런 의사결정을 내리는 데 있어서 가장 어려운 점은‘제품 그 자체’에 관한 것으로, 미투 제품인‘허니통통’이 자체적으로 경쟁력을 가질 수 있느냐는 점이었을 것이다. 소비자의 한 사람으로서는 사실 그다지 성공적이진 않은 제품으로 느끼고 있다.

이렇게 정리하다보니 결과적으로‘허니버터칩’의 성공은 제품력에 기대어‘운’이 많이 작용한 결과로 요약이 되고 있는 듯하다. 하지만 본문에서 저자들이 밝혔듯 모든 걸 꼭 운으로만 치부할 수는 없다.

필자가 꼽은 위 질문과 다른 전략적 성공 요인은 아래와 같다. 우선, 제품 그 자체를 놓고 봤을 때, 분명 맛있고 사먹을 만한 제품이 개발됐고, 이를 적절한 시기에 출시했다. 제품을 기획하고 실제로 제품을 출시한 건 탁월한 의사결정이었다. 본문에서 강조했던‘인내’,즉SNS열풍에‘홍보’를 끼얹지 않고‘아무것도 하지 맙시다’를 실천한 것도 큰 성공요인으로 보인다. 이는 증설 투자 의사결정과 달리 전적으로 선택의 결과로 볼 수 있다. 그 결과 해태제과는 허니버터칩에 대한 소비자의 관심을 오래 유지할 수 있었다. 그밖에도 열풍이 한창이던 때 더더욱 직원들에 의한 유출을 막고 물량을 관리했다는 것 역시 열풍이 역풍으로 변하는 것을 잘 방지했다.

2.김권녕 독자(한국능률협회컨설팅)

먼저 해태제과의‘허니버터칩 라인 증설 연기’는 올바른 판단이었는지, 대안은 없었는지부터 고민해보자. 공장 설비라인 증설은 기업 입장에선 매몰비용이 될 수 있기 때문에 라인 증설을 바로 하는 것에 대한 의사결정을 쉽게 내릴 수 없었을 것이라는 데 공감한다. 특히 허니버터칩에 대한 수요가 어느 정도나 지속적으로 있을지에 대한 시장 데이터가 누적되지 않은 상황에서는 더욱 더 그럴 수밖에 없었을 것이다. 다만, 고객(중간 유통상이나 유통채널의 점주가 아닌 최종 소비자)의 관점에서 봤을 때, 유례없는 초과 수요가 발생했을 경우 이를 해결하기 위한 공급자의 역할이 너무 수동적이었다고 평가된다.

생산라인을 풀가동하고 라인을 증설하는 방안 외에도 제품의 포장 패키지를 소량 단위로 한다든가, 소비자에게 온라인으로 예약 판매를 하는 식의 대안을 모색했더라면 좋지 않았을까? 해태제과는 허니버터칩이라는 신제품을 최초 기획할 때부터‘더 좋은 맛’이 아닌‘새로운 맛’을 찾아내 시장에 제시함으로써 큰 호응을 이끌어냈다. 이런 혁신이 제품 기획 단계를 넘어 판매 및 채널 전략 측면으로까지 이어졌다면 허니버터의 성공 신화는 조금 더‘롱런’할 수 있는 있지 않았을까? 그랬다면 허니버터칩은 일시적인 유행이 아니라 해태제과의‘캐시카우(Cash Cow)플랫폼’으로 확고히 자리매김할 수 있지 않았을까 하는 생각이 든다.

두 번째로, 증설 결정이 맞는 선택이었는지 여부는 그 누구도 아직 단정 지을 수 없다. 이제 막 늘어나는 공급에 맞춰 수요가 받쳐주는지를 보고 판단하는 게 합리적이다. 다만, 굳이 허니버터칩이나 허니류 과자에 대한 시장 수요가 최고 정점을 찍고, 보합 또는 하향세를 보이는 시점에서 이러한 결정을 내린 점에 대해서는 충분히 의구심을 가질 만하다. ‘소 잃고 외양간 고치는’수준의 의사결정이라고까지 할 수는 없겠지만 배부른 소에게 다 늦게 짚과 풀을 모아 쇠죽을 쑤어 먹이려는 것과 같다는 생각이다. 특히 증설을 한다고 해서 바로 생산이 가능한 게 아니라 1년 후에나 생산이 가능하다는 점을 생각해 보면 더더욱 그렇다. ‘늦었다고 생각할 때가 가장 빠른 때’라는 말도 있지만 실제 생산현장에선‘늦었을 때는 정말 늦은 것’이기 때문이다.