Based on “Seeds of change: How current structure shapes the type and timing or reorganizations”(2020) by Marlo Raveendran in Strategic Management Journal, 41(1).

무엇을, 왜 연구했나?

대기업에서는 전사 차원의 조직 개편이 종종 일어난다. LG전자의 경우 2002년부터 2012년 사이 약 9번의 전사 차원 조직 개편이 있었고 노키아는 같은 기간 동안 8번이나 개편을 경험했다. 그러나 전통적으로 조직 개편에 대한 연구는 조직 개편을 촉발하는 외부 영향 요인을 중심으로 이뤄졌고 조직 내부 요인은 상대적으로 간과됐다.

조직 개편은 조직 내 의사결정 권한의 위치 변화를 가져온다. 기존 연구에 따르면 조직 개편은 의사결정 권한이 상층부에 집중된 집권화 구조와 의사결정 권한이 하층부에 위임한 분권화 구조 사이를 계속 오가는 모습을 갖는다. 어느 구조든 각각의 장단점이 있기 때문이다. 즉, 집권화된 조직은 분권화된 방향으로 조직을 개편하고 반대로 분권화된 조직은 집권화된 구조로 개편한다. 이후 계속되는 조직 개편에서 조직은 집권화와 분권화 사이를 오감으로써 한쪽에 정착하기보다 지나치게 집권화되지도 않고 분권화되지도 않은 중간 상태를 유지해 간다는 것이다.

그러나 조직 개편은 의사결정 권한의 위치뿐만 아니라 구성원을 조직화하는 방법도 변화시킨다. 조직화 방법은 크게 두 가지다. 유사한 전문성을 지닌 구성원들을 동일 부서에 배치시킬 수도 있고(동질적인 구성) 전문성 분야가 다른 구성원들끼리 부서화할 수도 있다(이질적인 구성). 예를 들어, 기업은 개별 사업으로 별도의 R&D, 마케팅, 생산 조직을 운영할 수도 있고(사업부제 구조) 전사 차원에서 모든 사업을 총괄하는 통합 R&D, 통합 마케팅, 통합 생산 조직을 운영할 수도 있다(기능별 구조). 기능별 구조의 경우 구성원 간의 과업 조정을 통해 업무 중복을 최소화하는 등 부서의 효율성을 극대화할 수 있으나 다른 기능 부서와의 협업이 힘들어 사업별 시장 대응력이 떨어진다. 반대로 사업부제 구조의 경우 동일 사업 내에서의 기능 간 협업이 수월해 시장 대응력은 높일 수 있으나 회사 전체적으로 더 많은 인력을 채용해야 하는 등의 자원 중복 문제가 발생해 경제적 효율성이 떨어진다.

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